台灣當代的困境,來自於信心的缺乏

上個週末,小弟有幸跟諸位貢獻矽谷成功經濟學這本書的諸位作者們在 Saratoga 小山山頂的 Country Club 吃了頓飯。這些常駐美國的作者們包括了矽谷創業家,部會長官,上市公司執行長,董事,資深創投合夥人,學者... 等。

這些長輩職場歷練如何過人嚇人,有興趣的朋友們可以點進上列連結了解,這篇文章中我想聊聊的是他們口中台灣(人)與台灣困境的這件事。

不知道是幸還是不幸,不管年齡地域,最近當一群聰明的台灣人坐在一起時,念茲在茲的話題,還是台灣當下的困境,還有可能的突破方式。

因為年紀稍長一些,也因為長年在美,見過台灣人創業的大風大浪,他們切入困境議題的角度與解決方式倒是我以前沒有跟年齡相仿的朋友討論過的。

駐美台灣創業家斷層

過去台灣人在美國創業上市的案例比比皆是,作者群中就不乏幾位長輩有這樣的資歷,就算不說上櫃上市的公司,小一點但是經營得有聲有色的駐美台灣老闆在灣區又更多了。

但從若干年前開始,這樣的台灣創業家似乎從舊金山灣區開始銷聲匿跡,現在灣區土生土長卻有辦法創業經營公司到 billion dollar 規模的台灣老闆,更是絕無僅有,鳳毛麟角。

以大數法則來說,這樣的現象當然跟歷代留學生數量很有關係,尤其是台灣電子業蓬勃發展後對理工科學生留學與留美創業的排擠效應。

如果這個趨勢繼續下去,接下來幾代台灣創業家在矽谷能夠動用到的資源與社群力量會越來越少,對未來台灣到矽谷的創業家,或是到美國拓展事業的實業家來說,非常不利。

改善的方法很多,如果嫌留學這方式太慢,其中一個辦法是直接衝在美國工作的人數!用政府的力量跟美國簽訂新加坡與智利兩國國民都可以使用的 H-1B1 簽證協議,不用跟別國國民一起排隊抽 H1B ,不一定需要先留學才進入美國職場。

進入美國職場的人多,留下來創業開拓市場的人才會多,留學生減少也沒有什麼關係了,不是嗎?

如果台灣人不只懂中文,境外市場,還會只有中國嗎?

雖然這已經是眾所皆知的事情了,但是在矽谷,華人在 Sales,Marketing,與管理三方面的職場平均表現,是遠遠落後於印度人的。

印度在矽谷驚人的職場表現,簡直可以用『印度王朝』來形容,不僅在技術需求重的產業與職位中鶴立雞群,在跟語言與文化相關的 Sales,Marketing,與管理三方面也佔有了一定的實力與份量,在本書中我也寫了相關的篇章進行分析。

問題來了,是印度人天生神力,還是他們因為自小熟習英文,比其他外國人更有競爭優勢?換個問法好了,目前台灣產業與人才最大宗的出口國是中國,是不是因為語言的限制?

如果台灣這個海島國家的國民有更多的語言選項,在走出台灣的時候,我們還會只有中國這個選項嗎?

但是學語言的方式絕對不是硬背單字跟考試,加州這邊的 Immersion Program 的教法是,讓小孩直接用西班牙文(或是法文/德文)瞭解學習西班牙文,聽說讀寫,都要融會貫通就是了。

有興趣可以參考之前寫過的,語言學習相關的文章:在美國工作,英文到底要多好才夠?

台灣的困境,來自於開放,而開放來自於信心

出乎意料的部分是,整頓飯的對話中,我沒有聽到任何一句對台灣年輕人的埋怨。空氣中,倒是一直飄著對台灣人自我信心不足的擔憂。

信心不足的人,會把自己縮得越來越小,雙手會把周遭僅有的資源抓得越來越緊,對新的改變與創新會越來越畏懼,作風越來越趨於保守,只可惜過往的成功通常都守不了太久。

舉個例子吧,我們害怕中資透過各種管道繞到台灣大肆採購各種公司,於是當境外公司想到台灣設立子公司時,要把母公司所有股東的祖宗八代都查過一遍,以確定沒有中資黑手。聽起來非常合理,只是如果你是新創公司,背後有美國創投當股東,沒有任何創投公司會為了你要在台灣設立公司,把他所有投資人的背景資料全盤奉上。

大不了,就去香港,日本,中國,新加坡設立公司就好了吧,對公司來說,時間就是金錢,沒有必要經過那麼繁瑣的程序隨著起舞,會到台灣設立子公司的,就剩下對台灣情感成分很重的創辦人了吧。

相似信心問題的例子其實不少,但是信心問題跟憂鬱症一樣,不是一兩句廉價的『看開一點』,『你要開心一點啊』或是『你要有點信心啊』就可以撥亂反正的。

訓練信心與積極心

根據認知心理學的研究(可以參考這本書:Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business )發現,當人們覺得自己有辦法掌握全局時,他們就很積極,也會很有信心,相反的,如果人們覺得自己不管做什麼樣的決定,都無法影響局勢時,他們就會坐在拿邊啥也不做,等世界末日來臨。

15 年前,同樣遇到不積極,沒信心,看起來沒事,感覺起來卻病懨懨的新一代美國年輕人,美軍海軍陸戰隊也因此改良了舊式只強調『奉行領袖遺志、服從政府領導』的訓練方式,在新的新兵訓練中,大量加入了『誘導新兵做各種決定,給予正向回饋,藉此讓他們上癮,相信自己有辦法掌握全局』的設計。

同時,如果你是體育悍將,該訓練就絕對不會設定你要做體育相關的決定,如果你天性靦腆內向,長官就會有意無意誘導你站出來領導團隊,然後讓你愛上當領導者,做決定的感覺,久而久之,你自然相信自己能夠掌握全局,自然會有滿滿的信心。

有興趣的讀者也可以參考這段影片,是 Smarter Faster Better 本書的作者介紹美國海軍陸戰隊訓練積極心與信心的部分(英文):


只要有適當的方法,信心與積極心都是可以被訓練出來的。有了自我信心與積極心,新一代的台灣才能再走出下一段嶄新的,開放的路。

ps 碎碎念 XD. 看完 Smarter Faster Better,個人覺得台灣這一帶缺乏信心與積極心,根本是上一代養出來的,如果成長過程中從來沒有被訓練過『做決定』進一步『掌握全局』,決定與全局都是父母規劃與操刀,要怎麼強求這一代要有信心呢?

最後,對矽谷經濟體與發展史有興趣的朋友,可以參考一下矽谷成功經濟學這本書。


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失敗創業家書單 - 概然的現在,沒有辦法決定概然的未來

圖片出處 Black Swan (film)
最近應邀寫了篇研究報告類的文章(合著的書出來了會跟大家報告),用演算法做了一些數據分析,心得性的文章就比較少寫了。

但剛好Startup Radio 創業廣播的創辦人希望我能夠跟讀者分享一些書單,需求格式有點像這篇 Codementor 創辦人分享的一樣,我想了想,身為一個曾經默默失敗收場(之前好險網時期)的創過業家,加上一點點資料分析的實作背景,我想直接寫篇小文章來聊一下我會選的書單。

這些書單之所以會入選,是因為我認為這些書籍知識與概念的結合總結了我所認知的世界,而且可以套用我所接觸的所有事物上面,不管是創業,生活,還是工作上。

書籍的順序很重要喔!那我們開始吧 XD

第一本書:黑天鵝效應

常理(常態分佈)不重要,黑天鵝才真是要人命

人類在過去幾千年來有個很糟糕的習慣:我們只去分析與防範我們懂的東西。但問題是,那些超出我們預期的事件才是真正決定人類歷史或是人生的關鍵,舉幾個耳熟能詳例子:

1. 沒有人預測到 911 事件,但是這個單一事件完完整整地改寫了人類對於恐怖行動的認知,與世界上所有人進行飛行旅行的方式。

2. 當年網際網絡剛被發明的時候,沒有人預測到這種虛無縹緲的東西會改寫未來人類的所有溝通方式,催生出驚人產值的產業,甚至成為主要政治組織,動員的方式。

3. 福島電廠當初在規劃防震係數時,根本認為 9 級地震的發生機率太低,沒有必要防範,但是誰會預料到就這麼『住係』,9 級地震 + 後來引發的海嘯就這樣硬生生地直接命中?

上列這用常理推斷不太可能會發生的事件,就叫做黑天鵝事件,他們通常超越當時人類的認知,因此人類也沒有辦法控制這些事件的影響力,一旦發生,大多有左右歷史的能力。
我們學統計學的時候,第一個學的一定是下圖高斯導出的常態分佈:

從常態分佈的角度來分析,上列這些事件的發生機率至少是 5 個標準差以外的極端事件,也就是說,發生的機率小於 0.001% 。既然這些事件幾乎不會發生,一般人在做規劃或是設計的時候,往往直接忽略跳過,不予考慮,不管福島電廠還是美國安全部門,之前在規劃避險策略時,都是用常態分佈來計算機率的。

問題來的,我們對未知的,樣本數少之又少,甚至沒有樣本的黑天鵝事件套用常態分佈,在邏輯上就犯了一個非常根本的謬誤,這就跟假裝自己什麼都知道一樣自大,等到事件發生後才嘟囔著說,機率小於 0.001% 都發生了,天要亡我,我能怎樣?

問題是,這機率可能不是 0.001% ,可能是 1% 甚至 10% ,只是我們不知道黑天鵝效應的前因後果,也沒有之前的樣本參考,以致我們完全沒有辦法預測事件發生。

隨機出現

黑天鵝的作者告訴我們,越深入研究,就發現這些黑天鵝事件出現的法則越看似隨機,根本無法以已知知識或是方法預測。

你想過沈默證據嗎?

讓我們再聊聊另外幾個黑天鵝事件。

誰知道哈利波特會引爆全球,讓一個單親媽媽一夕間谷地翻身?誰有想到在哈佛宿舍出生剛出來時看起來還鳥到不行的 Facebook 會主宰全球的網路社交?這些事件的成功,都完全沒有道理可循。

如果你跟『大部份』財經記者或是作家一樣,去訪問一群這樣的成功者,然後把他們成功的方法編輯列表,集結成書,宣稱你找到成功致富的法們的話,你也未免太天真了。

你忘了『沈默證據(Silent Evidence)』,你完全忽略掉那些 100% 符合你成功法則上條件,但卻中箭落馬,沒有成功的競爭者。

這些競爭者沒有成功,沒有話語權,不被人知,但是卻扎扎實實地 100% 符合你成功法則上條件。如果你把這些人也算進來,哈利波特或 Facebook 的成功根本完全沒有辦法解釋。

不要相信報章雜誌的報導了,沒有成功公式,只有隨機。

第二本書:精準預測

蝴蝶效應

精準預測跟黑天鵝效應聊的有點像,但是我比較喜歡他解釋蝴蝶效應的方式,尤其是作者詮釋天氣預測的那個章節。人類的科技都已經發展成這樣了,為什麼連簡單的天氣預測都做不到?

理論上來說,只要能夠偵測大氣中每一個分子的動態,天氣是完全可以預測的。我們先不管從量子力學的角度來說,分子的動態能不能精準測量,在這個世界上,還沒有任何一個儀器是能夠精準測量範圍內所有粒子動態的。因此,不管我們如何努力,都只能測量個大概。

現在決定未來,問題是概然的現在,卻沒有辦法決定概然的未來,而且有很多時候,差了十萬八千里,這就是有名的蝴蝶效應。

蝴蝶效應的產生有兩個先決條件:

1. 非線性系統(即系統的輸出跟輸入並不成正比。)

2. 每個系統的狀態都是由上個系統的狀態決定的。換句話說,每個瞬間的結論都是下個瞬間的初始狀態。

上兩句文謅謅的話,其實要講的是:

1. 如果有個創投願意用你投資金額的 3 次方投資你所選的標的(非線性)

2. 再加上他後面也有富爸爸創投願意用 3 次方他投資金額跟進他的標的的話(你後面有他,他後面又有個他 ... XDDD)

這樣一來,你只要投資 100 塊美金,兩個投資循環下來,總投資金額就會達到 1,000,000 Billion 美金 XDDD (100 ** 3 ** 3 = 1000000000000000000),但是如果你的初始投資只有 95 塊的話,那最後的投資金額就只有上列的 60 % 左右,一開始 5% 的差距,後來系統運作後實際的差距卻快要 40% 。

只要兩個預測的初始值有點差距,預測出來的天氣就南轅北轍,完全不一樣了,因此,氣象預測的演算法,也只能假設各種初始值的誤差下去跑演算法,把結果全部列出來,那 20% 的降雨率,其實意指有 20% 跑出來的結果是會下雨的。


長期而言,這個數字也的確是準確的。

了解了蝴蝶效應後,你覺得人生每個瞬間的影響是線性的還是非線性的?你覺得每個人生的步驟,是不是由上個步驟的結果決定的呢?

如果人生適用蝴蝶效應,你覺得你有辦法掌握幾個百分點呢?你能神算出你過去與未來決定之間的概括幸福嗎?

第三第四本書:蘋果橘子經濟學 1 + 2

隨機後的因果關係,是資料科學家的領域

好了,我們瞭解了人類對隨機的無知與無法控制後,接下來我們來討論一下剩下我們可以找到因果關係的部分。

最近紅透半邊天的『大數據』與『資料科學』聽起來很屌,但是如果對手是黑天鵝事件,因為沒有過往資料可循,一樣無法精準預測,束手無策,但是如果我們把範圍縮小到有資料可循的,常態分佈或是線性系統中,用從一大堆資料中撈出不同因素間的關聯性的確是可能的。

舉幾個例子來說吧,可以從學生考試成績的變化推測出老師們在會考中作弊的機率嗎?可以討論美國 90 年後犯罪率直線下降是不是由當初通過墮胎法案造成的?孩子的命名真的跟孩子未來的際遇與成就相關嗎?如果知道全球暖化的成因,能不能用科學的方式,大氣工程的方式找出解法(而不要只依賴很北七的吃素救地球或是二氧化碳排放量這種完全不符合人性的解法)?

黑天鵝以外的事件,好像就是人類可以掌控的範疇,這時候的資料科學或是大數據才有那麼一點意義。

第五本書:西方憑什麼?

佛說緣起,人類不過是個美麗的誤會

西方憑什麼這本書很肥,但是我足足聽了兩次(用 audible),陸陸續續花了 50 個小時左右,是本讓人肅然起敬的(肥)書。

這本書結合了人類史,考古學,地理學,社會學,與經濟學 ... 等等的角度,把人類歷史分別從所謂西方的角度與所謂東方的角度完完整整的講了一遍,比較了一遍,在最後的章節中,還探討了兩邊文明的消長,國中小學讀了這麼多年的歷史,看完這本書真的很想把那些課本從 101 上面丟下去  (/‵Д′)/~ ╧╧

你知道嗎?基因的證據指出,我們都是智人(Homo sapiens)的後代,其他在智人出現前後的直立人們,不管是尼安德特人還是北京人,全都絕種而消失了嗎?你又知道,除了土生土長的非洲人以外,我們都有 4% 尼安德特人的基因嗎?沒錯,我們跟福爾摩斯,戰鬥民族,印度神油,還有拳霸東尼嘉通通都有同一個祖先,是剛出咱們祖先遷徙出非洲時跟尼安德特人交配混出來的。(下次有誰跟我說你是『純種』啥人的我一定踢爆你的頭,以這個標準,除了非洲人以外,我們都是『雜種(混種比較文雅拉 XDDD )』)

而當初還留在非洲繼續演化的智人們所繁延的非洲人們,則沒有尼安德特人的基因。

當時地球上不只有一種直立人的存在,如果氣候環境有那麼一丁點更適合尼安德特人還是北京人生存,現在地球人類的文明很可能完全不存在,或是完全不一樣。

沒錯,我們的存在與文明,正是黑天鵝效應與蝴蝶效應的最佳範例。


整本書最精彩的部分是總結為什麼工業革命發生在歐洲的那章,如果以燒煤打鐵,駕馭石化能源的能力而言,宋朝的中國比歐洲早了好幾百年,只可惜當時中國沒有可以解密自然的數學家與物理學家,沒有辦法學會總結自然力量的能力,後來蒙古人入侵後就斷了工業革命的可能,中國稱霸世界的夢想家們也只好去洗洗睡了。

進到工業革命這個階段,西方文明先找到解密自然法則的鑰匙,因此西方的制霸,從那時候開始就決定了。但這對當時無知的中國而言,西方的強盛完完全全是個沒有辦法預料的黑天鵝。

人類的歷史,就是這樣由黑天鵝與常態事件慢慢堆積而成的。

現在決定未來,但是概然的現在,卻沒有辦法決定概然的未來

人類是個還多少能夠學習的物種,漸漸的,從前很可怕的黑天鵝事件因為有了幾次的樣本,人類已經學會了抵抗,把當初致命或是神奇的黑天鵝效應轉化成文明中的常態分佈,抗生素,就是這其中一個過程的發明,人類把當初完全無法駕馭的疾病馴服,很多當初聞之色變的黑死病瘟疫,對現代人來說根本不是問題,一粒藥丸,或是一劑疫苗,從此再無煩惱。

然而,我們難保未來沒有那種一次可以全面殲滅人類文明的黑天鵝事件降臨,我們唯一能夠知道的事情是,只要有些人還沒死透,我們就有克服這個黑天鵝事件的機會,這些案例不管在蘋果橘子經濟學 2或是西方憑什麼中都有詳細的討論。

我們來學一下古阿莫,給這個書單下幾個結論:

1. 在跳進數據找關聯性之前,要知道現在決定未來,但是概然(有誤差)的現在,卻沒有辦法決定概然的未來(未來大概會怎樣)。

2. 黑天鵝事件會來襲,我們隨時都有可能集體全滅,那也只是緣盡緣滅罷了,沒什麼大不了的。

3. 隨著文明的進步,很多長久以來的黑天鵝事件會漸漸變得可以控制,可以預測。

4. 媒體雜誌報導少看比較好,因為你聽不到沈默證據的聲音,你只會聽到成功者的自圓其說罷了。



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斷開兩難雲霧 - 談限制理論(一)

"Common sense is not so common. (常識其實並不那麼平常)" - 伏爾泰

限制理論 - 常識的力量(不是白目的力量喔,啾咪~)


"Common sense is not so common. (常識其實並不那麼平常)" - 伏爾泰

是的,包括我在內,大部份的人都是連常識都沒有的笨蛋。因為不是聖人,智商也沒有 150 ,我們的思考常常陷入五里霧中而不自知,等到聰明人質疑我們的想法,分析我們思考的缺點,點出我們論證的問題,一切攤在陽光下之後,我們常常拍著腦袋大叫:

『這麼簡單?這些不都是常識嗎?我們怎麼沒有想到?』

比如說吧,有些黨國立場的熱衷者,會到 Facebook 網友或是網路文章上挑戰他人文化的根源,人家在說媽祖,他要凹林默娘是不是中國人,人家在講電音三太字,他說封神榜是神州文化。

謎之音:eh,天下武術出少林,達摩是印度人,啊所有中國武術不就都是印度的?這是文化的重點嗎?

又或者吧,使用掃地機器人,洗碗機,化學產品,或是自動駕駛都是人類懶惰與滅亡的象徵,我們應該要多多用手與勞力。

謎之音:okay,那麻煩請用去砍柴,用柴火煮飯,燒洗澡水。

但是這些可以用常識擊敗的思考卻很容易讓人深陷其中,爭得面紅耳赤,卻各說各話,一點進展都沒有。

我對於聰明人系統性的思考方式一直非常熱衷,我希望能夠找到一種思考方法,幫我找到爭論的核心,讓我少笨那麼一點 XDD

延續上一篇限制理論的文章,Eliyahu M. Goldratt 在 80 到 90 年代中,為了解決企業家思考問題而發展出來的限制理論是我這幾年學到過最好,最有系統性的常識思考法,這次我們介紹的,是用來解開衝突想法的『Evaporating Cloud(直譯:蒸發衝突雲)』,我想翻做『斷開兩難雲霧』 XDDDD

那個雲啊,那個霧啊,斷開鎖鏈!

Evaporating Cloud(斷開兩難雲霧)的精髓就是完全視覺化你的想法跟假設,然後詳細審視一下這兩個衝突想法所建立起來的雲霧(Cloud)中,有沒有邏輯上的問題。

一旦你可以找到兩難雲霧(Cloud)中假設上的漏洞,這個雲霧就可以被斷開,這兩個想法就不再是互斥的。

我們用個比較有熱門的例子吧,其實很多人認為(不管是行為上或是思想上)要保持台灣的主體性,就不宜多跟中國人交友,這在台灣留學生中非常常見,很多人被逼著選邊站,親中,或是台獨 XD

先決條件


先決條件:要保持台灣的主體性,就不宜多跟中國人交友。
這個兩個乍看之下互斥的想法,就是我們兩難雲霧的先決條件(prerequisites),用白話文念出來,

  • 1. 追求台灣的主體性與跟中國人當朋友是互斥的,不能並存的。

需求

接下來我們加入這些先決條件的需求(requirements):




這些『需求』,其實就是先決條件想要達成的效果,我們可以這樣念,

  • 2. 為了不被中國政府統治,我們必須強調台灣的主體性。
  • 3. 為了更好的人際關係與更健康的朋友圈,我們必須跟中國人當朋友。

目的

最後,如果我們填入兩個需求的共同目的,得到




  • 4. 為了活得自由,民主,又快樂,我們不能被中國政府統治。
  • 5. 為了活得自由,民主,又快樂,我們要有健康的人際關係與朋友圈。

沒有說出來的論證

除了論證 1 到 5 之外,既然你認為這兩個先決條件是互斥的,就代表有另外兩個隱藏論證沒有被大聲說出來(交叉兩邊的需求與先決條件),因此很多人不知道他們的存在:

  • 6. 擁有健康的人際關係與朋友圈就不能追求台灣的主體性。
  • 7. 不接受被中國政府所統治就不能跟中國人當朋友。

這 1 到 7 就是你在搔破頭,思考要當所謂『親中』人士或是『台獨』份子時,邏輯上所建立的全部論證,我們來重新排列一下:

  • i. 為了活得自由,民主,又快樂,我們不能被中國政府統治。
  • ii. 為了不被中國政府統治,我們必須強調台灣的主體性。
  • iii. 為了活得自由,民主,又快樂,我們要有健康的人際關係與朋友圈。
  • iv. 為了更好的人際關係與更健康的朋友圈,我們必須跟中國人當朋友。
  • v. 追求台灣的主體性與跟中國人當朋友是互斥的,不能並存的。
  • vi. 擁有健康的人際關係與朋友圈就不能追求台灣的主體性。
  • vii. 不接受被中國政府所統治就不能跟中國人當朋友。

大聲唸唸看這七點,有好幾點聽起來怪怪的,舉例來說,

『不接受被中國政府所統治就不能跟中國人當朋友。』

這一句話中有太多有問題的假設,邏輯上根本站不住腳,它假設每個中國人都忠黨愛國,只要有那個一丁點不同意中國政府所制定的規則,沒有任何中國人會接受你。

它又假設,中國人民自己都非常認同自己政府在搞的那一套東西,我問你,你自己認不認同台灣政府現在的所作所為?願意誓死為他們辯護?更何況他們呢?

最直接的例子,你可找到很多不同意中國政府的中國網路名人,比如說變態辣椒或是公開反對封殺蒼穹之下那群網路大神們。

斷開那個雲霧

所以你找到這個兩難雲霧假設的弱點,就是你解開這個死結的突破口,這是你的機會,如果能夠成功運用這些反例,你將可以摧估拉朽地粉碎這個兩難雲霧。

你可能會想,解開這個兩難雲霧的好處在哪裡?不就是我能多交幾個中國朋友嗎?聽起來好像沒有很厲害。

耶?看起來是這樣,但是你發現的這個假設謬誤『中國人民自己都非常認同自己政府在搞的那一套東西』威力卻是非常驚人,它提供了溝通與談判的切入點,舉個例子吧。

有天,我跟幾個新認識的中國朋友在舊金山市區的 Super Duper 吃漢堡,有個很直接的中國朋友就這個問了:

『為什麼台灣年輕人不想回歸?』

『你相信你們中國政府跟體制嗎?我連我們自己的政府都不相信了』我問。

他想了想,沒有回話。

『我們可以在總統府前指著陳水扁,馬英九的鼻子大罵,可以寫文章,寫書,演講提倡環保反貪腐,甚至罵整個國家民族,不擔心明天會被政府封殺,或是無緣無故消失,搞示威遊行也不用擔心被機關槍掃射或是坦克壓,你覺得我們為什麼會想要找個坑跳?』

『可是有一國兩制啊』他不放棄。

『Again,你相信你們中國政府跟體制嗎?』我問。

『那假設我們有了你們要的那些東西,我認為台灣屬於中國,應該要回歸』他繼續進逼。

『如果你們有了這些東西,中國政府就會尊重我們的體制,到時候由全台灣的公民公投決定,跟愛爾蘭或是加泰隆尼亞的程序一樣』我說。

話說到這邊,另一個中國朋友跳了進來,強調他們非常了解自己政府在搞些什麼玩意兒,不太能相信,就體制而言,還是你們那邊好一點。

『那你們那邊是怎麼改變體制的?』他們問。

接下來就是台灣與中國近 30 年的政治經濟歷史介紹與討論,中國人果然不等於中國政府。

這次討論以後,他們依然喜歡洪秀柱的立場,他依然相信台灣最終要回歸,而我依然在在美國人面大大方方地說我是台灣人,不是中國人,不管他們在不在場。

沒有不斷跳針的辯論,沒有面紅耳赤的爭吵,只要雙方邏輯清楚,就可以找到雙方都同意的部分,雲霧被斷開,鎖鏈被斬斷,我們依然是朋友。

當然,上列兩難雲霧的弱點絕對不只有我挑出來的那個。

"A man may die, nations may rise and fall, but an idea lives on. Ideas have endurance without death.(人們會死,國家會興盛與滅亡,但是想法卻能長存。想法的延續性,是超越生死的。)" - 約翰甘迺迪

限制理論

常識其實並不那麼平常,當我們可以視覺化兩難的先決條件,需求,與各項假設後,很容易可以找到脆弱的假設進攻,翻轉兩難,建立雙贏,這還只是限制理論中其中一種思考方法而已。

有興趣的朋友,可以參考這邊

下次我們聊聊限制理論中的另一個精髓,成本心態與產出心態吧。


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當英雄,不是老闆的工作

圖片出處:We Are Marshall
想經營團隊,就要把個別英雄拿掉,注重整個系統的產出。
做 startup ,你不能當蝙蝠俠,你要學會當球隊教練。
這篇是幫 cheers 雜誌寫的,記錄了我跟某位矽谷經年新創公司老將的對話,原文出處在這裡,想轉貼請找 cheers 雜誌喔!

另外,我先前也寫過些團隊方法論相關的文章,羅列如下:

1. 手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(上):Scrum 異于常人的基本假設
2. 手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(中):Scrum 加速的方式,出招與變招
3. 手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(下):如何用 Scrum 把妹 ;-)
4. 群眾募思 - 讓所有員工幫你想下一步的方式

多話了 XD,以下正文開始。

愛當英雄的老闆

JB是矽谷經年的VP Engineering (工程副總),帶領經歷過幾間大大小小的新創公司成功出場,經驗豐富,成果豐碩,不要看他這樣大忙人樣,他每天傍晚到十點固定把時間留給家人,是個工作與家庭並重的傢伙,「這樣才能長久啊~」他說。

幾次晃過他公司樓下,他都因為開會沒有辦法溜出來喝杯啤酒,今天好不容以逮著他,我們就坐在舊金山Soma區,2nd與Howard St.附近的Eddies酒館小酌。

最近怎樣,他問。

「忙啊,跟以前一樣,開發產品兼救火,新創公司不都這樣?」

怎麼感覺你們那邊一直在救火,緊急事件很常發生嗎?他皺了皺眉頭。

「是吧,因為產品開發趕快,交貨在即,有時候就會有緊急事件,這時候就要去修。」

看你的表情,好像團隊很享受這個過程是嗎?他笑笑。

「恩,只要最後有平安解決事件,那種炙烈的討論與 group hacking 很刺激,團隊的士氣高漲,合作無間,讓大家感情很好!」我把手張開,奮力解釋。

了解,那應該也有一兩個很強的工程師出盡風頭吧?老闆也是其中之一?

「是啊,那種解出來後,被當作英雄的感覺很爽 XD,不過最強的還是我老闆,他深知整體系統的運作,出將入相,每次都能夠及時找出問題點,對症下藥!」

這種英雄式的團隊看起來很風光,但是其實很容易累死三軍。你們用的 Scrum 架構是借鏡於二次世界大戰後最優秀的管理理論發展出來的東西,怎麼聽起來你們只學到皮跟骨,一點都沒有用到精髓?

「噎?我覺得我們執行得還不錯啊」這次換我皺眉頭了。

這樣啊?那你們每次產品都可以趕上交貨日期嗎?

「應該算有,每次交貨日前團隊要衝刺熬夜一下,但是大概都有趕上。」

真的嗎?一開始應該還好,但是漸漸慢下來了吧?你們真的很想兩個禮拜就熬一次夜嗎?

我為之語塞,所有新創團隊不都是這樣用肝與時間換出來的嗎?為什麼他好像覺得這樣經營團隊的方式很蠢?

要知道問題點,你必須要先學會工作的本質,分類,還有為什麼會有緊急事件。到我公司裡面來,我們需要一塊白版,他說。

唯有從頭到尾完成的工作,才有價值

走進他們磚牆圍繞的辦公室,他從冰箱中拿出兩罐啤酒,遞給我一罐,示意要我走進那有塊大白板的會議室等他,坐定後,他自顧自拿著筆在白板上口沫橫飛起來。

工作是一個生產價值的過程,他的概念跟工廠其實很像,原料從一邊進去,經過生產與加工,有價值的成品從另一邊出來,你有工作,組織有產出,皆大歡喜。

跟工廠有不同生產線,生產不同產品一樣,每個人的工作都有分不同種類,各自生產不同的價值,以你最熟的工程師工作而言吧,大概可以分為以下幾種工作:

1.產品功能開發工作 - 開發產品新功能
2.Bug 的修復工作 - 修復產品問題
3.業務營運工作 - 維持公司產品營運
4.救火大隊工作 - 產品營運出問題,搶救的工作

知道你的工作分為幾種,你就可以視覺化每種工作,畫出你每種工作的價值流程圖,來,你上白板來畫出你們第一項產品開發的所有步驟流程吧。

我接過筆,在白板上畫出幾個方格與箭頭:

設計功能 -> 架構討論 -> 功能開發 -> Code Review -> 測試 -> 部署上線 -> 功能營運

你覺得對公司而言,你功能做到哪個步驟才會產生價值?

「應該是上線營運後才能真正發揮效果吧?」我說。

沒錯,在製造業中,有個概念叫做「半完成品」,英文叫做 Work In Process,或是直接叫 WIP,簡單來說,就是製造到一半的東西,這種半完成品卡在中間,不能當原料或完成品賣出,一點價值也沒有,是製造業的死敵。你雖然在知識經濟下工作,概念是完全一樣的,唯有從頭到尾跑完的工作才有價值,其他都是 WIP ,堆再多都一點用也沒有。

窮忙、瞎忙、當英雄,不是主管的工作

現在你有4項工作分類:「產品功能開發工作」,「Bug 的修復工作」,「業務營運工作」與「救火大隊工作」,前3項工作聽起來都很合理,也都可以分別畫出其價值流程圖,執行完畢後,也都能夠創造價值,但是你想想,第四項「救火大隊工作」完成後,有為整個系統帶來任何價值嗎?

「系統就能夠正常運作了」我搔搔頭。

再回答我一個問題,緊急事件發生時,其他工作的排程怎樣?

「當然全部延後啊,救火優先。火救完了,進度再用力趕回來就是了」我一付理所當然地嘴臉說。

沒錯,救火工作不會為組織產生任何新價值,不僅如此,還讓其他工作能產生的價值延後,整體效能降低,最可怕的是,他通常還沒有辦法預測,你有可能整個月都在救火,組織價值的進度就會落後整整一個月。

然後救火的英雄模式結束後,整個組織為了趕原來的進度就進入了加班模式,加班模式完成的品質會比正常模式差很多,也會為未來埋下很多緊急事件的地雷,就形成了惡性循環,不斷加班,不斷趕進度,不斷窮忙,不斷瞎忙而不自知。

英雄模式的確會讓團隊的英雄們看起來很風光,很努力,很屌,但是英雄會累,團隊會累,一天工作 12 小時,絕對不是任何公司組織的長久之計。

「有出路嗎?」我睜大眼睛。

身為主管,你的工作跟工廠廠長一樣,要確定每條價值的生產線都正常運作無礙,還要確定你們產出的同時,在不影響效率的情況下減少未來的緊急事件。不是跟你一起下去救火,當英雄。

你要在緊急事件發生前就解決他們,方法就藏在你之前畫出來的價值流程圖中。既然知識經濟也是條條的生產線,我們就可以借鏡製造業品管的方式,管控最容易發生問題的流程,以你上列「產品功能開發工作」的價值流程來說吧,這麼多的意外事件,首先要檢查的是Code Review與測試這兩個步驟的執行有沒有問題,需要的話,要進行 Code Review check list 的定義與訓練,全自動化測試的流程,機器能做的,就不要讓人去做,人類絕對不會有機器精準。

在問題的源頭解決問題成本最小,不然你覺得Toyota為什麼給工人看到問題就停掉整條產品線的權限?難不成要等到整批問題產品都做出來了才在後面敲敲打打補救嗎?

「但是這樣步驟成本會變高,會慢下來啊!Startup不是要Move fast and break things嗎?」我翻出Facebook的座右銘挑戰他。

你要注重的是整個系統的速度,而不是單一步驟或是單一員工的速度,以整個系統而言,如果不是在瓶頸上改善,根本快不起來,能創造實質價值的產出也不可能會增加。

「瓶頸?」我問。

在瓶頸上的改善才是改善,其餘都是浪費時間

工廠就像是一個大沙漏,原料從沙漏的上面留下來,經過各個工作站,在沙漏的另一邊成為可以賣的完成品。

很久以前,在Theory of constraints(限制理論)或是Lean manufacturing(精實生產)這些慨念出來之前,工廠中的每個工作站為了表現,都盡全力發揮每個工作站的產能,製造出大量的 WIP,用力把這些 WIP 推往下一個工作站中。但問題來了,每個工作站的速度是不一樣的啊!這些大量產出的 WIP ,就堆在速度慢工作站的前面動彈不得。

這個速度最慢的工作站就是所謂的「Constraint(限制)」或是「Bottleneck(瓶頸)」,就像沙漏中最細的部分一樣,它完全決定你的整體產出。

任何在瓶頸以前的產出改善都只會讓WIP堆積如山,同樣的,任何在瓶頸後的效率改善都完全沒有辦法增加產出,因為瓶頸硬生生地卡在那邊。

圖片出處
只有針對瓶頸產出的改善可以讓整個工廠快起來!聽起來很直觀,有點白癡,但是在這些理論出來之前,根本沒有人注意到,每個工廠的員工都在窮忙,看起來工廠生氣蓬勃,存貨滿地,但是卻怎麼也快不起來,交不了貨,賺不了錢。

「具體怎麼做呢?」我問。

你列出「業務營運工作」這項的工作流程試試。

客服團隊交託客戶需求 -> 系統自動化處理客戶資料 -> 工程師手動確認資料與報表完整 -> 交還客服團隊確認 -> 移交給客戶

你們都卡在哪裡呢?

「工程師手動確認資料與報表完整這邊」

那你覺得「系統自動化處理客戶資料」這邊多給你幾台超級電腦,或是多給你 10 位客服人員,讓你「交還客服團隊確認」速度加倍,對整體產出有幫助嗎?

「當然沒有。」

是啊,這時候,不管客服多用心經營,電腦速度多快,或是客戶需求大增,都完全沒有效果,工作只會堆積如山,公司也不會賺更多錢。

「看起來理所當然啊,大家應該都懂吧。」

是的,但是這時候上面來一條命令,要每個部門提高效率,你看看客服部門會不會半夜打電話叫工程師死命地做下去?這些客服就連哄帶騙地帶工程師去吃飯,幫他們買飲料,罩的工程師會成為客服的英雄,資深工程師也會因為忙於做事沒有辦法訓練新來的工程師,客服v.s.工程師的黑市就漸漸形成了。

「但是整體產出還是不會變好」

沒錯,但是成本增加了,工時增加了,溝通成本跟管理成本都增加了。解決你「工程師手動確認資料與報表完整」的最好方式是把人工的部分拿掉,不管是直接寫進你的產品中,或是讓營運工程師寫程式來後製,不計一切地在瓶頸處加速,整體產出才會增加,公司才會賺錢。

「拎老師!我老闆是白癡,不會帶。」

你在跟我聊之前不也是白癡嗎?想經營團隊,就要把個別英雄拿掉,注重整個系統的產出。做 startup ,你不能當蝙蝠俠,你要學會當球隊教練。

他拍拍我的肩,你以爲矽谷這些千萬人團隊怎麼打造出來的?不是只有駭客松跟創業活動,生態圈內所累積的資本,技術,跟方法論才是精髓。

慢慢來,人生很長,但是矽谷就這麼大而已,他說。

我離開前,他推薦了幾本相關的書,分別是:

1. 2013 年出版,目前沒有中文版的 The Phoenix Project - by Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
2. 30 年歷久不衰,中文名叫目標:簡單有效的常識管理 The Goal: A Process of Ongoing Improvement - Eliyahu M. Goldratt


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真台灣技術團隊的矽谷出場!

Fliptop 的台北團隊,整個產品都是台北團隊出產的 XD

賀!真!台灣技術團隊的矽谷出場!

我前一間參與的矽谷新創公司 Fliptop(我目前不再該公司中),在今天被 Linkedin 買下,從今天起,整個團隊會被併進矽谷最炙手可熱的軟體公司 Linkedin 中

光以薪水而言,Linkedin 開的價格,相對於 Google 與 Facebook,是不遑多讓的。以技術而言,Linkedin 團隊的技術能力卓越,長期在 java,scala,分散式運算,大資料,Stream Processing ... 等領域中推出多項 Apache 大型專案。能夠被 Linkedin 接受,工程團隊的每個人都要跟不可能的任務中的湯姆嗑滷蛋一樣屌才行。

但是你知道,這整個產品,幾乎都是台灣分公司做的嗎?

誰說台灣本土沒有做世界級的軟體公司的技術實力?

公司團隊的組成的故事


創辦人 Doug Camplejohn
話說 2009 年, 連續創業家 Doug Camplejohn (請見上圖)才剛把他前一間新創公司 Mi5 賣給賽門鐵克,手立刻就癢了,想再弄一間公司來玩玩。

無奈他身邊的所有技術人員都被大公司的併購協議鎖住,沒有辦法跟他一起出來從零開始,於是他在 craigslist 中登出訊息,尋找技術人員跟他一起創辦下一間公司。
(看來 craigslist 不只能幫你找沙發,找公寓,找二手物,還可以幫你找共同創辦人 XD)


VP Engineering Dan Chiao (焦任俠,拿加油手套那位),台灣團隊就是他跟 Kevin 回台創辦的
台灣裔,兩歲移民美國的焦任俠(Dan Chiao)才從 Like.com(後來被 Google 併購) 出走,正在尋找下一個挑戰。

看了 Doug 的廣告後,Dan 跟 Doug 見了面,聊了聊,決定加入 Doug 團隊, 一起打拼,當時創業的產品,是 Doug 想做的 Fliptop Button。

產品『砍掉重練(XD)』過兩次


台北團隊每年都會來舊金山出差個幾個禮拜,一邊抵抗時差一邊工作,還要一邊玩,其實是很累的說
Fliptop 前前後後總共做了 3 個不同的產品,分別是 Fliptop Button,People/Brand Graph,與 SpendScore。

Fliptop Button

Fliptop Button 的概念很像 Google Alert,幫內容提供者推播 RSS,Email Newsletter,Blog ... 等的資訊給訂閱內容的人。

有別於一般聽眾只能照單全收的狀況,Fliptop Button 可以讓讀者在自己訂閱的媒體中,再按照自己需要/不需要的關鍵字篩選這些資訊,避免資訊爆炸的情況。

可惜這個產品叫好不叫座,在經過一段時間掙扎後,團隊在 2011 年時決定 pivot。

Fliptop Button 當時的工程團隊在印度。

因為舊金山工程師真的太貴了,Dan 當初建立第一個 Fliptop 工程團隊時,沿用 Like.com 的做法,到印度去建立了個遠端工程團隊,打造產品的 prototype ,而舊金山這邊就由他一個人負責,他這種白天忙募資,產品/業務支援,公司營運,晚上忙指揮工程團隊打造產品的生活,一作作了 6 年(後來跟台灣團隊)。

舊金山的技術團隊與 Customer Success 團隊,舊金山的技術團隊負責客戶支援,
與資料科學技術的改良,產品則都是台灣團隊打造的。

People/Brand Graph

作 Fliptop Button 時,各個社群網站如日中天,百家爭鳴,美國大廠們面對這個突如其來的現象,束手無策,根本搞不清楚他們的用戶在哪些社群上面活躍,做些什麼事情,說些什麼事情,品牌們又要如何應對!

嗅到這個商機,Fliptop 的第一個 pivot ,就是幫大廠們找到他們的用戶在各家社群網站中的帳號,讓他們可以追蹤,是為 People Graph 產品。

當然,品牌們自己也有操作的社群網站帳號,身為大廠,對於對手們,供應商們,與客戶們如何操作社群網站,訊息,品牌定義都很有興趣,於是 Fliptop 也同時提供了這些品牌在社交平台上的帳號,讓客戶可以自行運用,是為 Brand Graph 產品。

把印度團隊關掉後, Dan 跟著亞美玉山走了一圈台灣,發現台灣軟體工程能力很不錯,很可以投資,剛好台灣裔大學同窗好友 Kevin 想回台灣一陣子, Dan 遂說服 Doug ,跟 Kevin 兩個人浩浩蕩蕩地飛到台灣設立台灣辦公室。

2011 年,當我關在內湖出租公寓中用力打造自己當時的新創公司好險網(這個創業失敗的故事我們容後再談 XD)時,Linkedin 上收到 Dan 的訊息:

素聞大俠武藝超群,有勇有謀,喊水結凍,放柴著火,又急公好義,身先士卒。敝公司原創於矽谷,因台灣軟體工程師質優(又便宜 XD),剛選在台北扎根落地,正在廣徵勇夫,一起挑戰哈利波特火盃的考驗 XD... 巴拉巴拉... 巴拉巴拉...(以下省略)

當時的我,對這種矽谷主管主動出擊,在社交平台上找人的公司很是好奇,便回信聯絡。

創業好險網當時當然不能加入 Fliptop ,但是完全沒有現金流生活,又對這個真矽谷公司團隊很是好奇,就決定在旁邊敲敲邊鼓,領領便當,當當技術顧問。

我加入當顧問時整個團隊才只有 8 個人, 4 個人在台灣負責工程, 4 個人(包括 Doug 與 Dan)常駐舊金山,負責業務開發。

SpendScore

People/Brand Graph 產品發展不斷地前進,為公司帶來的一定程度的現金流,但是深入市場一兩年後,團隊發現,蒐集與販賣社交資料的市場沒有想像中的大,而且隨著社交平台的整併與淘汰,市場有漸漸縮水的趨勢,身為 startup ,Fliptop 必須想辦法突破。

賣資料的同時,有不少客戶買社交資料去是為了多瞭解每天不斷進來的商機。當大量的潛在客戶在你官網上留下聯絡資料,成為一個個商機後,你的業務團隊優先聯絡誰?誰比較重要?誰的含金量更高?有沒有辦法事先知道?要怎麼排序優先權?

Fliptop 團隊的技術能量是有辦法回答這些問題的,看看 2013 年的市場中,需求方興未艾,但是已經可以撐起數個競爭團隊下場角逐,矽谷與美國的行銷與業務發展正在不斷地數據化,統計化,跟著 data science/big data 這股趨勢,這方興未艾的小火很有可能燒成燎原大火,正是切入市場的最佳時機,於是 Fliptop 又 pivot 了一次,把舊的 People/Brand Graph 業務賣給 DnB,換到了幾百萬美金的現金後,全力投入預測商機優先權(Predictive Lead Scoring)這塊市場。

台北直送,清晨抵達舊金山

這時台灣團隊約 10 人(包含 intern)左右,美國團隊也大概是 10 個人,還是以業務,行銷,管理,與客戶成功團隊為主。

此時我已經在 Fliptop 舊金山總部待上一年左右(請見出埃及記),負責擔任台灣工程團隊與美國客戶成功團隊的橋樑,簡單來說,就是客戶發現系統有問題,我就得負責當牛仔進去 production 把它修好,修不好得話,做最緊急的處理與診斷,等台北辦公室開始上班後,將問題往台灣送。

很多時候,一早醒來讀 email 的時候,問題已經解決了,直達舊金山的上班時間。

作為美國團隊唯一的工程師(Dan 不算的話)是有好處的,舊金山這邊每週一早上都會開個營運會議,整個經營團隊聚在一起,討論上週的業務,行銷,客戶發展狀況,並策劃該週的策略與進度。

每週一的這個會議,就是我學習在美國經營 startup 的邏輯,觀察美國發展業務,行銷,與經營客戶的絕佳時間,這有點像坐在每個團隊的副駕駛座上,看他們開車,看他們衝撞,看他們失敗,看他們成功,這期間所有的觀察與學習,也都被記錄在我自己的部落格中,與後來的書中

絕對不是台灣軟體工程不行,是你不行!

嚴格說起來,Fliptop 並不是台灣團隊,工程部門大多是台灣人組成的,但是從管理,行銷,業務,客戶成功團隊等等都是美國最本土的組合(設計則是法國人 XD),因此他並不是台灣團隊。

但是這次高價出場證明了一件事情,台灣軟體團隊是做得到的!

因此,如果你聽到有人說台灣軟體工程不行,請狠狠地揍揍他,因為除了 Fliptop 團隊以外,同樣模式的團隊們正如雨後春筍般一個個冒出頭來,最著名的有 SpoonRocketPiCCollageKono,與接下來的 Installments

上列新創公司將營運設在矽谷,攻打美國市場,軟體工程卻借力於台灣團隊的輸出。

這些團隊的存在,正在一巴掌接著一巴掌地,甩著那些唱衰台灣軟體能力酸民的臉。

看到上列團隊的相似處了嗎?創辦人們不是台灣裔,就是在矽谷的台灣人,走出去的台灣人們,正在世界各地串連台灣資源,做出很多很酷的事情,影響更多的台灣人。

找到濕的雪,和一道長長的山坡

到 exploratorium 做公義活動時,當然要自己先來玩一下 XD
慎選你的戰場,因為戰場決定你努力最終的影響力。

誰說台灣人才要留在台灣發展才有價值?只要懂得選戰場(市場),跟不同專業,能力,國籍的人組隊,同樣的人才,在不同的市場,往往能創造出完全不一樣的價值(價格)。

巴菲特說:

Life is like a snowball. The important thing is finding wet snow and a really long hill.
(人生就像雪球。重要的是要找到濕的雪,和一道長長的山坡。)

台灣市場小?台灣市場還沒準備好?沒有藉口,你得到別人市場,你能發揮的市場中組隊廝殺!

你的營運與業務,就得搬到市場當地才行。把總部設台灣,矽谷只是偶而才去臨幸一下的這種心態,就跟把孩子寄放在祖父母家養,卻希望他們不會變壞,他們可以愛你,他們會依照你期望長大的那種天方夜譚一樣荒謬。

重申一次,你必須搬到市場中心,從震央下手才行。

世界很大,但我們也不差,只要你的基因中有任何的可塑性,能夠逼近市場的文化,在這平的世界中,你應該要能葷腥不忌地跟各個文化的英才組成團隊,以成功為前提,找到團隊最佳的組成方程式。

能力跟職涯發展都一樣,你需要濕雪,與長長的坡道。

矽谷見了!

Fliptop 台灣技術團隊今年 9 月就會啟程揚帆矽谷,很可惜的是, Linkedin 並不想要台美兩端營運,因此台灣辦公室也會就此結束,Fliptop 台灣團隊的人才們,也將效力於美國經濟。

聽起來又是個人才出走,台灣滿盤皆輸的故事是嗎?

我不這樣想,因為這些來自台灣的人才們在未來幾年會在矽谷深耕,壯大矽谷中台灣人的社群,在世界軟體技術中心的矽谷,為台灣人發聲。

他們的所見所聞,未來的矽谷經歷,能力,與財力,都會再重新灌溉到台灣的經濟體中。

最後,一定要放一張有 Robbie 的照片,我們出場了,Robbie!

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群眾募思 - 讓所有員工幫你想下一步的方式

圖片出處

人心從來就不古

最近社會上有很多長輩抱怨台灣『太民主』了,整個社會亂糟糟,每個方向都有個人的見解,反對,與噪音,領導人因為新的民主體制,也硬不起來,讓他們無所適從,覺得整個國家在原地空轉,窮忙至極,卻停滯不前。

對他們來說,這樣的民主,還不如回到過去專制的傳統價值來得好些,至少整個社會有一個同樣的目標,踏著一樣的步伐。

其實他們不是第一個這麼想的人,孔子當初遙想的周公,跟歷史學家,考古學家所研究發現的周朝時期出入就相當大。

人心不古的這種概念,其實都是自我理想世界的延伸罷了。

不是太民主!是你處理想法的系統出了問題

就跟之前文章中所說的一樣,他們遙想中的專制傳統價值有個很大的弱點,上位者一人犯錯,全民買單,想想過去對岸的大耀進,人民公社,與文化大革命,哪個不是決策者的錯誤,害慘了多數人的性命,甚至犧牲一整代人的價值觀與人生?

全世界的領導者都想做英雄,救世主,希望自己的一己之力,可以扭轉乾坤,為千古傳唱,因此當自己一片好心,推出自以為的完美政策或是作法被人民或是公司員工否定批評的時候,通常理智線會瞬間爆掉,不是否認過失,試圖整肅異己,就是不聞不問,把外界的浪潮定義成惡魔黨的逆襲,只要不加理會,挺過這波,(自以為的)正義終究勝利。

其實可以不用這樣。

強者我朋友的公司目前就正在經歷股東會與管理團隊不合,人才出走,員工人心浮散,公司管理團隊劇烈變動 ... 等等這些個個都非常要命的種種可怕徵狀,但是新興的管理團隊,卻有辦法敞開心胸,一步步靠著群眾募思的角度,聚攏人心,慢慢地撥亂返正。

經歷過這波的他告訴我,不是太民主,而是大部份的組織根本沒有能處理由下往上大量想法的能力,聲音一多,就地自燃暴走。

劇烈的管理震動!

新創公司管理變動在矽谷是見怪不怪的事情,常見的事情是,經營團隊跟股東們有所衝突,股東大會一不爽,就叫公司的 CEO 走人,這在我待的公司也曾經發生過(請見拙作第一章)

強者我朋友在一間約 150 人的公司當宅宅工程師,公司前執行長募資不力,經過幾個月的爭戰,股東會在一天下午 All Hands Meeting 之前閃電把 CEO 炒了,並在 All Hands Meeting 中宣布,由 COO 代理 CEO 的工作。

原來的 COO 是個純管理出身的傢伙,儘管有一定程度的認知,技術方面卻是一點都不算內行,他第一個任務就是搞定募資,其他事情的優先權不高。

幾個月後,在他募資團隊的長袖善舞下,公司資金的狀況從地獄爬到天堂,也因為他的這項功勳,董事會正式任命他為 CEO 。

1 on 1 之後的震撼彈

募資結束後,整頓公司,把之前 CEO 捅出來的管理婁子處理掉當然就變成了第一要務(疑?清算前朝?),他家新上任的 CEO 就開始跟所有員工 1 on 1 會議,了解從員工的角度,整個公司遇到的是什麼問題,員工在執行個人業務的時候,又遇到了什麼樣的問題。

身為工程團隊的一員,強者我朋友某天早上剛上班,收到了一封緊急 Engineering All Hands Meeting 的 Email ,走入會議時,主持人不是 CTO ,卻是 CEO 與創辦人,正在摸不著頭緒時,CEO 宣布, CTO 在當天早上已經被火了。

原來這些 1 on 1 meeting,不光只是聊天摸頭而已,CEO 跟這些工程師聊過以後,發現 CTO 的工作模式造成了工程團隊不小的阻礙,讓下面幾個 Engineering Lead 都很不爽。

原 CTO 不喜歡這些 Engineering Lead 擅自合作處理事情,命令跨團隊的溝通全都要經過他,這政策不僅讓溝通效率很差,Engineering Lead 彼此之間也因為這樣的禁止溝通的體制出現嫌隙,人的問題又讓這群 Engineering Lead 沒有辦法專心打造完美的產品,惡性循環,執行力越來越差。

這招快刀斬亂麻雖然震撼,團隊看待的方式卻是非常正面的,所有 Engineering Lead 都贊成這樣的決定,管理團隊不是只是說說,喊喊口號而已,CEO 在團隊的威信自然與日俱增。

用 Agile 的方式重組公司 DNA

看到這裡,如果沒有接下來的部分,整個故事聽起來只會是公司內的內鬥而已,但是強者我朋友的 CEO 想要經營的是好公司,不是狗咬狗,鞏固自身權力的那種組織。

團隊整頓好了以後,他接下來要把公司的願景與目標搞好,讓全員都有有一樣的努力方向,他決定使用 Agile 的方法進行群眾募思,重組公司的 DNA。

Agile 其中一個主要的價值是公開,透明,只要願意,所有人都可以參加所有會議,這位 CEO 的想法是,過去管理團隊的黑箱(疑!?)是造成團隊彼此不互相信任的主要成因,經營公司又不是經營 CIA 那種情報單位,諜對諜,沒有人是朋友,所有人都是競爭對手,最後互砍的都是自己人?

他們 CEO 想,一旦一切開誠布公,團隊看到團隊彼此真誠以對,公司文化會漸漸改變,信任感自然會水到渠成。

群眾募思前的指北針,短,中,長期目標

首先,他跟管理團隊需要給出他對公司/產品的遠景,也就是群眾募思的骨幹,這個遠景不用很具體,應該說最好一點都不具體,如此一來,才會激發出團隊狂野的想像力。

於是他給出 2 年,10 年,與 50 年的目標,2 年之內,希望客戶可以達成 1000 位(現在約有 300 位),10 年之內,希望可以推出平價版本,客戶可以達成數十萬位,50 年內,希望推出免費版本,客戶數可以達成數百萬位(這些數字當然有搭上公司產品定位的演進,但是強者我朋友因為不想讓大家肉搜,希望我不要寫出來 XD)。

對 startup 來說,10 年或是 50 年的願景聽起來有點蠢,短進短出地套利不才是 startup 的核心精神?

對他們 CEO 來說,如果兩年內的可以衝到 1000 個付費客戶,每個客戶每月貢獻超過 1000 美金,他們這間新創公司其實很有 IPO 的本錢 XD

他想賭的,從來就不是短進短出,獲利了結。

再者,10 年,50 年這種指標性的願景之所以存在,是因為他們可以協助排序接下來群眾募思的每個想法。

每個想法都很重要的同時,到底哪個想法要先執行呢?端看這個想法能協助達成 2 年, 10 年,或是 50 年的願景。

比如說有人認為 Growth Hacking 中的 A/B Testing 很重要,因為能夠協助公司產品的成長,另外一個人認為產品支援其他語言比較重要,因為可以迅速擴展能夠銷售的國家與領域,身為公司的經營者,你要先做哪一個呢?

有了 2 年, 10 年與 50 年的目標,你可以很清楚的按照這些目標排序,使用 A/B Testing 能不能加速達到 1000 個客戶?可以。同時不增加其他語言的支援,我們在英語世界中能不能達到 1000 個客戶?可以,因此多語系支援的優先權就比較低。

如此一比,A/B Testing 落在短期計畫以內,但是其他語言的支援會落在中期計畫內,要先做哪一個不就一目瞭然?

各個團隊的頭腦風暴

接下來,為了讓最基層的聲音與想法通通浮現出來,CEO 請約兩百人的整個公司團隊成員用 3M 便利貼列出他們想要在公司看到的所有改變,一張便利貼只寫上一個想法。

有些想法很務實,比如說上列的產品語言支援,或是 A/B Testing,公司策略調整,人事調整,供應商調整,定價調整,團隊調整,資料中心與軟體架構的調整 ... 等等。

有些想法也非常狂野不羈,有人效法 SpaceX 想上火星,有人希望公司有個專屬的酒吧,有人希望公司每個人發一台 Tesla... XD

總之管理團隊葷腥不忌,照單全收,跟所有團隊一一開會,讓團隊成員一一在會議中呈現,然後依照下述的方式排序。

指北針排序法

管理團隊先在會議室一邊的玻璃上依序畫出短,中,長期三個區塊,接者請團隊成員上台解釋他寫在 3M 便條紙上面的想法,然後請他決定這個想法應該要貼在短期,中期,還是長期的區塊裡,此時團隊其他人也會給出意見,討論該想法的落點。

上火星,或是每人發一台 Tesla 這些跟公司目標關係不大的想法,這時候就會被排到長期目標中,反之,A/B Testing,工程師效率提升,定價調整這種立即可以影響公司目標的想法,會從整堆想法中脫穎而出,被排到短期目標的區塊中。

當然,有些看似重要,但是沒有立即的短期效益的那些想法,就會被歸類到中期目標中。

如此一來,團隊想法的就像一塊塊磁磚,貼進公司目標的框架中,同時與會的團隊也會很清楚地感覺到想法的輕重緩急,有了這些準備,就可以開始依照 Agile 的方式,做出更精準的排序了。

用比較的方式讓重要的想法浮出

會議室的另一邊,有一條時事先畫好的時間軸,橫跨整個會議室的牆面,管理團隊於是從短,中,長期的區塊中,各選出一個想法,當作 baseline ,均勻分散地貼在時間軸上,短期目標的 baseline 貼在時間軸的前端,中期目標的 baseline 後面一點,長期目標則貼在時間軸的後端。

好了,有了短,中,長期的排序概念後,我們還是不知道如何排序短期,中期,與長期各區塊中的想法們,這時候我們要跟 Scrum 借兩個概念來協助想法的比較:

1. 找成本小,效果高(對公司正面衝擊大)的東西先做。
2. 人類的預測能力一點也不好,但是兩個想法讓他比較,卻很有辦法衡量出相對的重要性或是所需的工作成本。



有了上面這兩個原則,他們就從上列『指北針排序法』中的短,中,長期想法中,輪流拿 3M 便利貼過來,一個個跟時間軸上的 baseline 做比較,如果手上 3M 中的短期想法比 baseline 中的短期想法還要重要,就貼在時間軸的更前面,如果比較不重要,就貼在 baseline 的後面。



等到所有想法都貼進時間軸,該團隊募思所有想法的輕重緩急就完全排出來了,管理團隊這時候把這些想法與優先順序謄進一個公開的 Google Doc 中,讓其他所有團隊都看得見,也同時讓想法的創始人上去編輯或是解釋想法。

募思的彙總與演進

管理團隊一一跟所有子團隊進行上列『頭腦風暴』,『指北針排序』,與『比較想法』的動作,結果都上到 Google Doc 中。

最後由管理團隊開始彙總個團隊的想法,把相似的想法全都結合在一起,出現頻率高的想法給予更高的優先權,排序各個團隊所有的想法,把所有想法依照優先順序排到短,中,長期的目標中,最後開個 All Hands Meeting 跟所有人解釋,討論這個熱騰䲢出爐的 Roadmap。

All Hand Meeting 結束後,管理團隊建立起一個全公司都可以看到的大螢幕 Kanban Board ,把短期項目通通塞進 Scrum 待辦事項中,就要開始戮力執行了。

管理團隊也請 IT 架起另一個大螢幕,追蹤第一階段目標(1000 個客戶)的達成率,所有員工都可以看到公司的演進與成績。

中長期的項目呢?仍然好端端的躺在 Google Doc 中,隨時都可以查詢與編輯。

看到自己的想法受到重視,被排進 Roadmap 中,公司的目標明確可達成,再加上管理團隊很有誠意地公開透明,員工間的氣氛煥然一新,注滿活力。

根據他們的管理團隊,這套募思的方法每半年要來一次,讓新的想法進到 Roadmap 中來,不合時宜的想法就能夠自然淘汰掉,畢竟外在的環境一直在改變,要隨著環境進化才行。

不是所有矽谷公司都這樣,這也不是公司共產

矽谷的新創公司中,直接用這種 Agile 理論管理公司的不在少數,而且漸漸增加中,很多年輕的創業家與管理者深信只要組織透明,文化開放,信任員工的想像力與創意,公司的向心力與執行力就會大大提升。

同時,還是有些創辦人或管理者堅信要跟賈伯斯一樣把公司搞成 CIA 才可以跟賈伯斯一樣厲害 XD,但是有多少公司最後跟蘋果一樣厲害呢? XD

我自己倒是在這兩種方法論經營的新創公司都待過,我在新想法,新執行窒礙難行的組織中,能夠貢獻的是在開放組織中的十分之一不到吧,在 CIA 組織中,我只不過是隻會把 spec 轉成程式碼的程序猿罷了,其他想法不重要,因為組織不重視。

時代劇烈變動的時候,經營團隊與公司的方式就要更靈活才行,讓想法與執行力自由流動,借用所有人的力量吸收外界的資訊,轉換成想法,執行成行動。

最後,有一點需要釐清的是,群眾募思不是公司共產共管,管理階層還是肩負所有公司的管理責任,跟股東報告,各團隊還是要戮力執行出原本的業務,群眾募思只是打通公司溝通的任督二脈,讓所有人的眼睛變成管理階層的眼睛,讓所有人的想法變成管理階層多出來的 CPU ,讓所有團隊的執行進度被所有人看到,有了這些資訊,就更能合作無間。

開放 Agile 的組織不僅自由奔放,他還能夠強化員工對公司與管理團隊的信任,下次,我們來聊聊另一個強者我朋有待的硬體公司如何用 Agile 的方法論做出超越競爭者的夢幻產品,打造出連客戶都非常信任的強大公司。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------
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怒火宣泄了以後呢?怎麼沒有人討論怎麼預防無差別/連續殺人犯?

圖片出處:Criminal Minds

把這些殺人犯凌遲泄恨,就可以預防事件發生?

從去年到今年,台灣社會接連發生 3 起令人遺憾的無差別殺人事件,不僅引起社會恐慌,這樣的發生頻率,很難說多久之後還會有類似事件發生。

可是問題來了,整個台灣社會不管是臉書,報紙,政論節目,到政黨... 等,全都在瘋狂地討論死刑與廢死,言下之意,就是如果嚴刑峻法,亂世用重典,就可以嚇阻相似事件的發生。

真的是這樣嗎?

就我所知,死刑的可能達成目的有兩個:1. 嚇阻未來罪犯,使殺人率降低。 2. 聲張正義,為被害者報仇。

但根據廢除死刑是否會使殺人案增加 (http://elysii.net/4836文章中所呈現出來的各國統計數據,死刑的存在與執行跟各地區的殺人律沒有多少的正相關,換句話說,就算我們把這些殺人犯全都判以死刑,也完全沒有辦法預防或是阻止類似案件的發生。

這麼說來,討論死刑的重點就只剩下一個:我們要如何凌遲殺人者,替受害者報仇!


這是我們該討論的問題嗎?

如果是受害者家屬,有這樣的情緒反應當然再自然也不過了。

於是我們把殺人者抓出來在忠孝東路遊街示眾後,總統府前凱達格蘭大道上當街斬首,符合家屬與社會的期待。死刑執行以後,我們轉身回家,關起房門,坐在沙發上喝上一口茶,不公不義的憤怒終於得到伸張,自己的心也就慢慢地安定了下來,今夜,應該會有個好眠了。

等等!!

砍了一個殺人犯,少了一個殺人犯,就天下無賊了嗎?

不是這樣吧!從去年以來,這種無差別的殺人事件就發生了 3 起,難道每次我們都要以討論死刑,執行死刑的方式終結憤怒,然後就皆大歡喜了嗎?


更好的問題是?

身為一個智商 100 左右,資質極其平庸的正常知識份子,我認為死刑的存廢在這裡根本不重要,整個社會的精英應該討論的是下面的個問題:

我們要如何阻止類似案件發生?

這問題很難答,因為它非常廣:

1. 類似案件的殺人者為什麼會做這些事情?還是跟 chenglap 說的一樣,這只是一種對注意力的渴望?

2.  行為經濟學與犯罪心理學有沒有辦法解釋這些本土殺人者所使用的工具,鎖定的對象,以及犯罪的方式?

3. 如果把家庭狀況,教養過程,學校從小到大的成績,老師評語,聯絡簿記錄,社交狀況全部整理好,我們有沒有辦法用資料科學來找出殺人與成長經歷中間的關聯性? 

4. 如果下次連續殺人犯選擇躲在暗處,繼續犯案,不再當現行犯被逮,我們警政署有沒有本土的 BAU(FBI 有 behavior analysis unit,行為分析組)可以預測犯人的行為,進而早一步將犯人繩之以法嗎?

5. 到底是怎麼樣的社會結構與壓力創造出這樣的殺人者,知道問題後,我們有辦法釜底抽薪嗎?

6. 在找到這些問題的答案之前,有沒有什麼更好的自保方法呢?

7. 日本,挪威,美國都有做過類似的研究,他們的經驗與研究方法,成果,有哪些是可以借鏡的?

... 等等


這些問題全都比死刑與否重要,因為他們的答案攸關我們如何有效地鞏固我們未來的安全,而不是側重在報仇情緒的自然宣泄。

過度簡化的是非題,是很危險的!

那麼是為什麼臉書,報紙,政論節目,到政黨都鮮少討論到這些問題呢?而都只是煽動民眾的報仇情緒(割喉案媒體報導多煽動?),繼續騙關注呢?

因為這是最偷懶卻是最有效行銷自己的做法,但是這同時也是最自己,對觀眾,對台灣最不負責任的做法!

在工作的時候,老闆通常會丟給你一個申論題,你回答時,應該把這個申論題簡化成簡答題,再簡化成選擇題,再簡化成是非題,因為化繁為簡是你的工作,你要把你的理論轉成摘要,把摘要轉成選擇,把選擇轉化成行動。

但是你不能不知道原來那身為申論題時的理論。

在思考問題的時候,如果一開始上頭塞下來的題目就是是非題(死刑與否),你必須要知道,這表示他們要你跳過理論,摘要,選擇,而直接聽從它們的行動,任何一個受過教育的人都要知道,這樣的題目是異常危險的,因為他們不要你思考,他們只要你的行動。

尤其是是政黨,你更沒有資格問這種過度簡化的問題,因為你是人民託付的對象!任何把人民當白癡的行為都只會讓有正常智商的人更火而已。

接下來,情緒過後,冷靜下來的你,會想要問什麼問題呢?



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